Cos’è il Toyota Production System?

La storia di una delle più grandi case automobilistiche al mondo nasce in un supermercato. O meglio, il metodo che le ha consentito di crescere e prosperare nasce tra le corsie di un supermercato in cui Tahiichi Ono, Direttore Generale della divisione automobilistica di Toyota, si ritrova durante un viaggio.

Ma come siamo arrivati da un giro al supermercato a uno dei metodi più imitati per la produzione industriale? La storia è molto semplice.

Per studiare i metodi di produzione delle automobili, Tahiici Ono nei primi anni Cinquanta decide di compiere un viaggio di lavoro negli Stati Uniti. Visto che lì era nata la moderna industria, di sicuro avrebbe potuto trovare delle soluzioni adatte per far crescere la divisione auto di Toyota, ancora all’inizio dell’attività e poco remunerativa.

Con suo grande stupore, però, il metodo di produzione della Ford gli sembrò pieno di errori e di rallentamenti che definì con il termine giapponese MUDA, ovvero spreco. La metodologia americana non poteva essere inoltre applicata in Giappone, poiché presupponeva un’abbondanza di materiale e di tecnologia che in quel momento il suo Paese non poteva permettersi.

Facendo invece un giro nel supermercato Piggly Wiggy, vide che gli scaffali erano disposti in modo che fosse possibile trovare tutto rapidamente e avere dei percorsi prestabiliti che aiutavano il cliente a orientarsi nella scelta, eliminando ogni lentezza. Fu in quel momento che cominciò a pensare al metodo che sarebbe diventato famoso come Toyota Production System (TPS), conosciuto anche come Toyotismo.

Il Toyota Production System si basa su un concetto semplice: occorre eliminare ogni spreco all’interno della produzione, migliorando continuamente i processi e riducendo al minimo le tempistiche.

Non solo questo, il TPS prevede che ci siano dei processi snelli (lean production), che tutti contribuiscano alla crescita dell’azienda e che grande importanza venga data a ciò che i clienti chiedono fornendo loro i prodotti rapidamente e plasmandoli secondo i loro desideri.

In breve possiamo vedere 3 punti fondamentali del TPS:

Il processo produttivo interno alla Toyota non è strutturato in base a una catena di montaggio, con parti slegate una dall’altra. Ogni operaio è dotato di capacità decisionale e può suggerire miglioramenti, modifiche e bloccare anche la catena di produzione nel momento in cui evidenziasse un difetto all’interno del manufatto che sta producendo o un malfunzionamento del macchinario che sta utilizzando.

Più che a intervenire sui prodotti difettosi, si punta a migliorare il processo di produzione per ridurre al minimo gli interventi di manutenzione e sostituzione. Ogni intervento aggiuntivo viene visto come un’interruzione della fluidità del lavoro, e tutto ciò che ostacola la fluidità del lavoro deve essere considerato un MUDA, ovvero uno spreco.

Secondo le parole di Tahiici Ono, “Tutto quello che dobbiamo fare è concentrarci sulle tempistiche, dal momento in cui riceviamo un ordine fino a quando incassiamo il pagamento, e fare di tutto per ridurle, eliminando le attività prive di valore aggiunto”.

Le attività prive di valore aggiunto come lo spostamento delle merci all’interno del magazzino o le rilavorazioni dei prodotti vanno evitate il più possibile.

Anche la sovrapproduzione, vista come un’attività senza alcun valore aggiunto, è da considerarsi uno spreco. Avere troppe merci inutilizzate a magazzino fa aumentare i costi e, paradossalmente, riduce la possibilità di trovare in tempi rapidi ciò che occorre. Il magazzino deve essere tenuto costantemente monitorato e al tempo stesso con le scorte minime, basate sulle richieste dei clienti invece che sulle decisioni del management.

“Le persone non vengono in Toyota per lavorare, vengono in Toyota per pensare”. Questo è un altro famoso aforisma di Ono, che racchiude il valore che viene dato al pensiero di ciascun operaio o impiegato della fabbrica. Non utilizzare appieno le capacità delle persone impiegate all’interno della fabbrica è uno spreco, e abbiamo visto come debbano essere impediti in ogni modo.

Per fare questo si richiede a tutti di intervenire attivamente nel miglioramento della produttività, di assumersi delle responsabilità e di imparare in maniera continua partecipando alle attività formative dell’azienda.

Andiamo a vedere a tal proposito due dei principi fondamentali del Toyota Production System: il miglioramento continuo (kaizen) e la riflessione (hansei).

Due pilastri del pensiero che sta dietro al Toyotismo sono la riflessione il miglioramento continuo.

È fondamentale che dietro ogni operazione che viene effettuata ci sia un ragionamento (hansei). Anche se le tempistiche devono essere compresse e gli sprechi ridotti al minimo, resta necessario prendersi del tempo per consentire al pensiero di svilupparsi. Non devono esserci scelte affrettate o dettate soltanto dall’istinto, perché rischiano di causare dei danni e delle rilavorazioni successive che produrrebbero rallentamenti maggiori.

Una volta trovata una soluzione tramite il ragionamento, è necessario però che venga messa in opera rapidamente per farle dare frutti il prima possibile.

Altro pilastro è il miglioramento continuo o kaizen. Non bisogna accontentarsi di ciò che è già presente, ma bisogna trovare sempre nuovi soluzioni che migliorino il modo di lavorare. Solo attraverso il miglioramento continuo è possibile crescere e far prosperare l’azienda.

Restare fermi nei consueti processi produttivi e non cercare di migliorarli implica che l’azienda debba fare grande fatica per restare sul mercato, rischiando di trovarsi fuorigioco in poco tempo anche se si trova in una posizione predominante al momento. I tempi cambiano così rapidamente che bisogna essere sempre preparati a nuovi scenari.

Tutta l’azienda deve essere coinvolta nelle decisioni e nei processi. In questo modo si stimola il confronto, si apre la porta a idee nuove e si può avanzare insieme in un clima migliore per tutti.

Avere troppi livelli di decisione blocca l’attitudine ad avanzare e fa aumentare i tempi e i processi senza alcun valore aggiunto. Poter lavorare in maniera snella invece velocizza le decisioni e consente di avere un impatto maggiore.

Ridurre i tempi tra decisione e messa in pratica, rendere efficienti le lavorazioni, eliminare le scorte inutili a magazzino consente di avere un maggior controllo sui processi e di aumentare la produttività in maniera esponenziale.